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衡量一个企业的绩效不仅仅是收入，这是一个短期和滞后的指标，要有持续的超越才是真正的超越，这就是为什么一些开发商只有一两年的辉煌表现，但万科却能够连续１５年持续增长。
■王石曾经要求万科要像麦当劳一样运作，如果没有详细的作业要求或作业标准，很难想象万科能够平均每年新开一家分公司，很难想象目前遍布于各地的１３家万科公司能够保证内部运作的一致性和协调性。
在不久前于深圳召开的《房地产流程与绩效管理高层研讨会》上，当介绍了万科的一些管理经验后，来自国内３０多家房地产开发商的老总在会上问我：“您认为万科领先我们多少年？我们要用多少年才能赶得上？”
其实在最近一些媒体上，不断有房地产开发商提出“超越万科并不难”，“两年内我们将成为中国房地产的老大”，对这些公司的雄心壮志我们应该敬佩，毕竟他们有了明确的目标，而且他们也确实有相当的实力。同时我也相信，如果单把开发规模和销售收入作为目标，一次或几次超越万科肯定有机会。但衡量一个企业的绩效不仅仅是收入，这是一个短期和滞后的指标，要有持续的超越才是真正的超越，这就是为什么一些开发商只有一两年的辉煌表现，但万科却能够连续１５年持续增长。持续的超越需要从组织的基本要素上着手，在战略、组织、流程、人员、激励和文化等六个方面全面提升，进而形成组织的核心竞争力，并在严谨的执行力的保障下才能取得成功。而这些才是组织的根本，也是万科得以在行业持续领跑的动力支持。
虽然身处深圳，从事管理咨询的职业，但在两年前对万科印象最深的是一些关于王石本人的报道以及产品超前的设计，就像很多人所感觉的那样——学“文科”的人做管理，比较会“表现自我”。这两年随着对深圳、北京、沈阳与上海万科的咨询项目的开展，才真正体会到万科卓越的管理优势。
第一次给深圳万科地产有关人员进行培训后的次日，我就收到了来自万科项目组的一份邮件，对培训的效果进行了十个方面的全面的评估，并提出了详细的改进建议，该邮件同时发给了每一位参加培训的员工。而以后每一次培训，无论是在深圳万科、北京万科还是上海万科都会收到同样的效果评估报告。而且每一次培训，事前的策划工作都非常严谨，无论是对培训计划、培训教材、培训讲师、培训设备、培训环境甚至课桌的摆放方式都考虑得非常周到。看似一项简单的培训工作，却使我感受到了万科员工的敬业精神、流程效率、持续的执行力、管理的一致性、开放的文化以及对合作伙伴的尊重。在我的职业生涯中，曾为国内外数百家企业提供过类似的培训，但至今也只有ＩＢＭ、ＰＨＩＬＩＰ、ＳＩＥＭＥＮＳ等国际著名企业给我反馈过效果评价报告。给万科做咨询可以说是一件非常愉快也是非常有收获的一件事。
本文主要谈及的是万科的流程。卓越的流程有三个主要特点：目标上的关键绩效指标导向、结构上的系统性、内容上与制度的融合性。与其它公司不同，万科在进行ＩＳＯ９００１质量管理体系项目时充分结合了流程再造（ＢＰＲ）的思想，第一步进行的是全面的流程梳理和改进，识别了近３０个主流程和近２００ 个子流程以及流程之间的关系。每个主流程都设定了明确的衡量指标，而对项目过程的工程质量监控流程则进行了强化，在服务质量方面也充分反映出以顾客为关注焦点的思想。
在北京万科的一次流程讨论会议上，在描述顾客投诉处理流程的目的时，一份文件中写道“站在客户的角度，兼顾公司的利益，寻找处理问题的平衡点，致力于实现客户与公司的双赢”。对于这一说法，当时总经理吴有富博士立刻指出：“这种思想是不正确的，处理客户的投诉不能总是想要平衡和双赢，我们必须全面考虑顾客的利益，顾客的要求是第一位的。”
对投诉处理时效一项，文件中要求“非工作时间收到的投诉，应向顾客说明反馈时间并在工作时间开始后１小时内将投诉情况提交给客户服务中心和相关部门第一负责人安排处理。”看到这儿，吴总再一次激动地站起来说：“顾客关心的是以最快的速度解决问题，为什么还要等到工作时间处理？我们在安心地休息，而顾客却在烦恼。这怎么体现以顾客为关注焦点的思想？”
在万科，每个公司都有专门的客户服务中心对网上、书面及电话投诉的顾客作投诉处理和跟踪，对每个顾客投诉进行１００％满意度回访，以确保每个投诉都得到有效解决，仅在深圳万科，就有５名职员负责该项事务。
万科的流程不但追求服务质量，同时也追求产品质量，从产品定位、设计、供应商选择、采购、施工过程和维修服务进行全过程监控。尤其是上海万科在工程质量方面的控制非常严格，项目部不仅每月对总包方、施工单位和合作队伍进行质量和服务的评估，对在施工过程负责监理的单位每月也进行评估，而同时工程部门每月都对施工质量进行检查和量化评估，每次的检查和评估结果都会书面提交相关方，对其纠正措施的实施进行跟踪并帮助他们进行管理的改进。
万科流程结构上的系统性表现在基于纵向的横向系统性，可以用立体的三座标来形容，万科总部通过集成开发进行流程上的总体规划，并在制度上提出要求——这是万科的流程大纲，是万科各公司必须遵循的纵座标Ｚ轴。
横向上的Ｘ轴建立了从项目可行性研究、项目及产品策划、设计管理、采购与供应商管理、施工过程管理、营销管理、客户服务、成本管理、行政管理、财务管理、人力资源管理、资产管理、测量和监控管理等全面的流程管理体系，建立了面向目标而不是职能的流程运作体系，流程结构从管理手册（描述总体运作流程要求）、运作程序（主流程和运作方法）、作业指引（子流程和作业方法）到运行使用的表格，四层结构基本覆盖了所有业务及管理流程和要求。
横向上的Ｙ轴是流程要求的深入程度，其详细程度定位的标准是新员工在未经培训的情况下基本能够按照文件的要求进行业务操作。
王石曾经要求万科要像麦当劳一样运作，如果没有详细的作业要求或作业标准，很难想象万科能够平均每年新开一家分公司，很难想象目前遍布于各地的１３家万科公司能够保证内部运作的一致性和协调性。而今年４２个项目的同时运作还能够保证所有产品和服务的高质量。像与设计管理相关的有１０个运作流程，涵盖了设计和装修的各阶段（前期、实施方案、施工图、景观、卖场、全装修、交楼标准装修）的运作以及设计图纸、设计变更、顾客变更的运作程序。行政管理的工作资源配置文件将从总经理级到普通员工每个等级，能够配置的办公空间大小、办公设备包括电脑等级和文具用品都有详细的规定。
看上去，以上这些细致的规定似乎没有什么意义，但实际上它对保证企业内部管理的公平和公开有重要作用。如北京一家房地产公司就因无相关具体规定而带来了管理上的一些麻烦，该公司的一位副总经理曾向我抱怨说，他下属的一位员工曾向他申请购买一台笔记本电脑，考虑到这名员工已经配有台式电脑而工作性质也无此必要性，因此没有同意，而后来该员工直接将申请报告交到董事长，董事长很爽快地批准了，从而带来了一系列的问题——由于副总经理没有同意员工的要求使该员工觉得他“不够意思”，而董事长的“送人情”又将该副总经理推向了一个尴尬的管理境界。如果有一些具体的规定，规范大家按要求执行就不会出现这种状况。一件小事可能因此彻底摧毁内部的管理文化。
(来源：中国房地产报)
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