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【企管】郁亮：“舍得”之心

   郁亮坐在我的对面，整个访谈过程中，他几乎保持同样姿势：面带微笑，身体稍稍前倾，在肢体传播学中这是一个积极交流的信号。这位万科企业股份有限公司的总经理生气勃勃、活泼健谈、反应敏捷，言谈很有见地。如此表现显然和其上任时所说的“王石的声音代表公司的一种精神，业务的声音会由我们发出”的形象不符，也和有关他的报道所提到的“郁亮不愿意面对公众与媒体”相去甚远。

    当然，从现有的万科媒体报道和内部刊物上看，郁亮确实出场很少，而万科的创始人王石一直扮演着台前幕后的关键人物。作为公司整体形象的代言人，王石以强烈鲜明的个性推广万科的产品、业绩以及企业文化。这个工作一直是国外各大公司首席执行官的重要职责，王石在这一点上的作为毫不比他们逊色。万科现在在中国地产界，美好得近乎神话。

    和很多自行创业的公司一样，开始的时候，公司的发展方向比较混乱，这从其公司名称的变化上可见一斑：1984年创立时名为现代科教仪器展销中心、1986年将名称简化为深圳现代科仪中心、1987年再次改名为深圳现代企业有限公司……并且在1990年公司还“初步形成商贸、工业、房地产、文化传播等四大经营架构。幸而，这种在多领域寻求增长的欲望在公司创业九年之后得到遏制。在1993年1月上海会议上公司放弃了综合商社的发展目标，提出将主导业务集中在城市居民住宅。

    1993年被郁亮认为是很难忘的一年。这一年，公司正式命名为“万科企业股份有限公司”，英文名简写为“ＶＡＮＫＥ”。同时，万科获得了除了Ａ股上市之外的新资金来源。在Ｂ股上市的经历让他们进一步理解了清晰的发展方向、规范和透明的管理对于一个想要发展壮大的公司来讲多么重要。“在和境外投资者地交流中，我们坚定了只有一个非常清晰、透明度很高、规范的公司，别人才会投资的认识。”郁亮说。

    但是，“舍得”之心和克制力不易得，更不易保持。即使是将主营业务集中到房地产，公司开发的种类还是五花八门：酒店、住宅、写字楼……集团再一次做了调整，时间是在1999年，城市中档、高档住宅成为万科最重要的经营方向。现在，万科以“四季花城”的产品模式推广到全国十五个城市，并因为专业经营取得良好战绩。

    2003年，万科中期报告显示集团营业收入及净利润分别约为人民币21．91亿元计人民币2．07亿元，分别较去年同期增长46％和45％。而2001年和2002年全年净利润数值分别达到3．73亿元和3．82亿元。

    这可算作是郁亮作为万科总经理来的一个突出业绩。郁亮1990年以普通职员身份进入万科，2001年升至集团公司总经理，时年36岁。种种迹象表明郁亮成功地完成了从财务人员转为公司首席经理人的职业转型。这两种角色所要求的当然是不一样的素质，但是也有相互融会借鉴之处。如果有良好的理财素养，对于实现企业增值这样的目标恰如虎添翼。当然，财务出身的总经理有可能会过于谨慎地对待企业的扩张计划，但另一方面也有可能把这种扩张计划控制在可执行的范围内。

    从现在万科的业绩来看，郁亮的表现属于后者。并且，他不仅仅只是发出“业务的声音”，对于如何将文化和价值观念上传下达，从而营造企业共识、形成核心战斗力，郁亮也有深刻的认识和自己的做法。他说价值观只是文化的一部分，这是很准确地表述。相较而言，很多中国公司还停留在分不清二者区别的阶段。他还说每年都会亲自到各地子公司做关于此话题的演讨会。这种将核心价值观念不断“融入组织的各个层面中，化为公司的一切作为”做法在《基业常青》一书被认为是36个百年公司的根本之道。

    毫无疑问，万科追求的是“百年基业”。郁亮屡次提到万科要做行业的领跑者，要成为“伟大”。我吃惊于他的坦率，也心生认同。中国文化讲究含蓄，造就了兜兜转转的表达方式。很多人一味追求语词的平安，常常不愿意“出头”，不敢提“胆大包天”的理想。虽然无可指责，却失却单纯而强大的力量。

    当然，“胆大包天”的理想，如果没有其他条件的配合，只会贻笑大方。对此，万科自然明了。它一方面不断提高管理能力以吸引资金和人才；另一方面开展科研以提供持续发展的动力。

    目前，它最富有想像力和吸引力的是名为“福特行动”的战略计划。其思路主要借鉴于发达国家的工业化发展历程，结合中国国情，根据万科业务发展的需要，走一条由标准化到工业化的道路。此战略第一阶段的部分标准编制已经完成；第二阶段的标准化试验性工作已经开始在武汉等地展开；第三阶段的部品定制化生产也在进行之中；第四阶段产业化尚在酝酿阶段。

    “如果哪天我们解决了房地产的产业化问题，我们就是这个行业的领跑者，我们对这个国家的贡献、对社会的贡献非常大。”郁亮说。

    通过郁亮和其他环节，我得到的万科印象几近完美：它善于大局思考、尊重细节、有克制力、民主、阳光、现代感（我对他们开发的十二条员工上下交流的渠道感到惊讶）……

    万科网站也是我见过最为详细和逻辑清晰的房地产企业的网站。

    这些特点我都很喜欢，而且认为这些都是一个现代企业所需要的特质。但是，因为我生活的这个年代里发生的许多灾难都和单一化的判断或是结论有直接的关系，所以当有人试图给我一个单一化全景的时候，我总是保持着距离。

    而单一化的思考是所有的年代、所有的人都很难避免的倾向。除了少数的天才他们既能洞察宇宙的混乱，也能够从纷乱世相中发现某种单纯的秩序或结构，大部分人都倾向对于真相的碎片化、混乱化的状态视而不见。我想我理解这种状态的出现：每个人都倾向于选择自己所熟悉和所喜欢的角度来对待事物，一是因为简单、不费多少的力气；一是因为这种方式似乎可以让我们避免混乱的痛苦。

    我自己也会不时有单一化的倾向，但也常常提醒自己要尽可能全面地去思考或感受人、事和物。我认为这一点对于媒体从业人员来讲非常重要。因为，媒体是人们借以了解世界的途径，其责不轻。所以在接触采访对象和处理稿件的时候，我会尽量寻找一些具体的细节来弥补媒体对采访对象接触不深可能带来的缺陷。

    在收集万科材料和采访过程中，我发现了一些比较有意思的东西。

    首先，郁亮回避了万科的单一房地产业务模式可能带来的风险，这种态度和他在万科周刊上一篇文章的观点显得有些冲突。在一篇名为《8848后的万科》的文章中，他提到了未来万科发展的三个问题，其中一个就是模式单一的问题，原文如下：“如何发展万科的新增长点？万科目前以四季花城为主的开发模式，比较单一。万科要想在基数越来越大的前提下保持30％的增长，只靠以四季花城为代表的产品开发模式是非常困难的。”“简单地说，仅靠四季花城这一火车头是很难带动万科未来的大规模的持续的快速增长，需要有另一火车头来共同推动万科的增长。这一火车头将是什么？是商业物业、度假产品、老年公寓，还是其他？这些有待我们作进一步的研究。”也许，万科在坚持房地产专业发展方向的思路是清晰的，但在选择盈利模式方面，以及如何克服单一盈利模式风险方面，公司可能还缺乏深入地研究。

    还有两个地方，郁亮的回答显得简单和草率。一个是对于万科董事会没有设立专业委员会的问题（专业委员会中审计委员会、薪酬委员会和提名委员会是英、美上市公司所必须具有的。这些委员会成员主要由外部董事和独立董事组成，对董事会负责，可以独立地开展工作。）；对于一向在资本市场创新走在比较前沿的万科而言，是时机不成熟还是操作比较困难，或者有更深层次的考虑，暂时还不得而知。另一个对于产业预测的问题（发达国家住宅产业化的特点之一就是“积极开展住宅产业发展的预测工作。这类预测工作大致包括三个方面：住宅现状调查评价和住宅需求预测、住宅建设经济能力评价和预测、住宅建设技术途径的评价和预测”），万科是没有这方面的打算，还是有其他想法，在这次采访中我们没有得到明确结果。

    另外，万科网站有一个很好的栏目名为——发展历程，专门记录企业自成立以来每年发生的大事。但是我在2003年8月6日查看的时候发现大事记截至到2001年。

    最后，我想借这篇文章提一下企业责任的问题，我注意到中国企业一般都会说我们对：股东、雇员、顾客和社会四个方面负责。万科也是如此。而欧、美企业现在将所要负责的对象已经扩展到六个方面，即金融家、雇员、顾客、供货商、环境和社会。显然，在对这个问题的回答上，它们的答卷比我们更为全面和深远。

    当然，凡事皆有过程。房地产真正市场化不过几年，万科是否能成为市场中负责任、敢担当的行业领跑者，我们还在等待之中。（沈文璟／文）